Jarenlang heb je gebouwd. Je incasseerde, zette door en vierde successen. Wat ooit begon, is uitgegroeid tot een succesvol familiebedrijf. Met mogelijk de gedachte dat de kinderen het later overnemen.
Maar als later ineens dichtbij komt, ontstaan vragen die niet in een overnamecontract passen. Willen ze het écht? Kunnen ze het aan? En past de rol die je voor hen voor ogen hebt eigenlijk wel bij wie zij zijn? En bij hun talenten en ambities? Want niet iedere zoon of dochter is ondernemer of de vanzelfsprekende nieuwe directeur. Dat hoeft ook niet. Als aandeelhouder, specialist of vanuit een andere rol kan iemand van grote betekenis zijn voor het familiebedrijf. Een familie heeft meer belangen dan het bedrijf alleen.
Een familielid heeft veelal zijn of haar eigen verwachting over de toekomst. Hoe voer je daar als familie het goede gesprek over? Komt er echt op tafel wat hij of zij wil of juist niet wil. Juist daarin zit de menselijke kant van een bedrijfsoverdracht. Als ondernemer ken ik de verantwoordelijkheid die je voelt voor wat je hebt opgebouwd. Tegelijkertijd zie ik als organisatieadviseur hoe ingewikkeld het wordt wanneer rollen veranderen en verantwoordelijkheid daadwerkelijk moet verschuiven. Waar financieel, fiscaal en juridisch veel kan worden vastgelegd, laat de menselijke kant zich minder eenvoudig regelen.
De volgende generatie gaat het mogelijk anders doen. Met een andere stijl van leidinggeven, nieuwe ideeën en soms andere keuzes. Ook medewerkers moeten daaraan wennen. Wat doe je als zij toch weer bij de vorige generatie aankloppen? Grijp je in? Geef je advies? Stel je vooral vragen? Of doe je bewust niets? Daar zit voor mij de kern: de ene generatie moet leiderschap leren loslaten, de andere generatie moet leiderschap leren aannemen. Voor de overdrager betekent dit zoeken naar een nieuwe positie. De ouder gaat van leider naar bijvoorbeeld mentor of adviseur. De volgende generatie moet op haar beurt een eigen positie durven innemen. Als leider, eigenaar of in een andere rol die past bij de persoon én bij het bedrijf.
Daarom pleit ik ervoor om naast de financiële, fiscale en juridische overdracht ook de menselijke overdracht bewust te plannen. Met gesprekken over onder andere talenten, ambities, rollen, verwachtingen en grenzen. Niet pas wanneer het schuurt, maar juist daarvoor. Want een geslaagde overdracht betekent misschien niet dat je kinderen voortzetten wat jij hebt gedaan. Misschien betekent het dat je hun sterke wortels hebt meegegeven én sterke vleugels om het op hun eigen manier te doen. Ook als die manier anders blijkt te zijn dan je ooit had gedacht.